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cosa fanno alla fedeltà comporta-
mentale (il riacquisto del prodotto)
e cognitiva (la voglia di consigliar-
lo agli amici). Se il nesso non si
trova, si fermeranno o andranno
avanti affinando l’approccio? È una
situazione simile a quella degli al-
bori dei programmi fedeltà: c’era
chi credeva che fosse il numero di
carte fedeltà distribuite a indica-
re la fedeltà della clientela, e che
bastasse convincerli a entrare nel
club per renderli fedeli.
Infine, che conseguenze avranno
questi cambiamenti sui rappor-
ti tra produttori e intermediari?
Amazon propone ai clienti già fide-
lizzati con Amazon Prime d’iscri-
versi a Subscribe & Save, un nuo-
vo servizio di consegna regolare a
domicilio di prodotti di largo con-
sumo stoccabili ad acquisto ricor-
rente, come pannolini e detersivi.
Cosa diventa Amazon per un pro-
duttore? Un partner logistico per
chi non ha accesso alle grandi cate-
ne distributive o reti commerciali,
un concorrente, una fonte d’intel-
ligence sul consumatore finale, un
canale alternativo alla gdo.
Amazon certamente cerca di esse-
re un vincitore nella nuova arena
della loyalty servizio. Ma a chi
si fidelizzeranno i sui clienti? Al
brand industriale? Ad Amazon?
Al suo programma fedeltà Amazon
Prime? Allo strumento di paga-
mento, come Google Wallet? Allo
smartphone (Apple ha appena lan-
ciato un servizio analogo a quello
di Google, che consente di conser-
vare nel cellulare tutte le carte di
pagamento e tutti i programmi di
loyalty, smaterializzati, nonché i
propri dati, per accedere in ogni
momento a trattamento persona-
lizzato)?
È tempo di nuove sfide per la fide-
lizzazione.
*Professore associato di Marketing
e responsabile Osservatorio Fedeltà
Università di Parma
Bisogna essere customer sensitive
per crescere con i migliori clienti
C
he la tristezza prenda il posto della consapevolezza
che la crisi sarà ancora lunga è uno dei rischi che nelle
stanze dove si guidano le imprese italiane si sta attentamente
valutando in questi ultimi mesi. È triste il consumatore,
che è chiamato a scelte da formica suo malgrado, ma che
non rinuncia ad avere servizio a parità di prezzo pagato. Si
rattrista il personale di vendita che sempre più spesso, in
prima linea dove si trova, vede muoversi il cliente secondo
direttrici in netto contrasto con le necessità aziendali.
Vorrei citare un esempio che a mio avviso dimostra l’attenzione
del cliente al servizio, anche in un settore critico come quello
dei carburanti caratterizzato da tempo da prezzi in crescita. Una
ricerca compiuta da Ispo per l’Unione Petrolifera per comprendere
il sentimento degli automibilisti al variare del prezzo alla pompa
dimostra che gli italiani sono quasi unanimemente convinti che
nel nostro paese il carburante sia più caro che altrove, ma che
preferiscono il rifornimento assistito
all’utilizzo del self-service, anche se
il prezzo risulta più elevato (anzi, al
crescere del prezzo sembra esserci un
effetto più marcato di questa preferenza).
Come possono dunque le aziende dare
servizio, contenendo i prezzi finali, senza
deflettere sulla qualità complessiva della
relazione? La risposta non può che essere articolata: conoscere
i propri clienti, il loro valore, segmentando la customer base
per rilevanza del reddito prodotto e servizio utilizzato/fornito
dall’azienda; introdurre nell’organizzazione criteri di flessibilità
lasciati alla periferia che ha contatto con il cliente sull’erogazione
del servizio; orientare i contact center a gestire il cliente secondo
la sua importanza conosciuta; gestire le leve della “transazione di
vendita” non come momento finale della relazione con il cliente,
ma come momento di passaggio dal preacquisto al postacquisto
in un tutt’uno con la gestione del ciclo di vista del cliente
(micropagamento o mobile payment sono fonte di dati preziosi
sul cliente); rendere efficiente tutto il processo di relazione con
la clientela, dal front office al back office. In sintesi, significa
essere un’azienda customer sensitive e fare della flessibilità e
adattamento un punto chiave della gestione del ciclo di vita del
cliente, coinvolgendo i clienti più importanti in cicliche attività
di sondaggi e intervenendo con i correttivi visibili e invisibili al
cliente per recuperare in classifica quando gli indicatori dovessero
segnare rosso. Con un notevole spostamento degli investimenti dai
segmenti di clientela meno importanti e meno attenti alla qualità
verso i primari, che diventano i veri driver del cambiamento.
*Responsabile Loyalty e Direct Marketing di Icteam
Le aziende devono
compiere un percorso
articolato per dare
servizio, contenendo
i prezzi, senza deflettere
sulla qualità
Micro e Macro
di Antonio Votino*
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settembre 2012