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Il processo di fidelizzazione
deve essere contestualizzato
I
n tempo di crisi i programmi di fidelizzazione non
sentono crisi e anzi si moltiplicano al fine di salvare il
salvabile. Mi piaceva però raccontarvi cosa fare e cosa
non fare al fine di evitare d’investire risorse e tempo in
un processo ben più complesso di quello che sembra.
Il primo punto è un’importante autoanalisi delle leve di
marketing o retailing mix, al fine di costruire le leve più corrette
del loyalty mix. Demandare ai programmi di fidelizzazione
o al crm aziendale il miracolo dell’incremento di fatturato,
delle frequenze di acquisto o dello scontrino medio è una
mera illusione. Bisogna sempre contestualizzare i risultati
del lancio di un processo di fidelizzazione alle politiche di
assortimento, al posizionamento di prezzo, alle campagne di
comunicazione, al quadro socioeconomico in cui si opera.
E arrivo al punto: troppo spesso osservo aziende che adottano
strumenti di crm o costruiscono team di crm, ma senza aver
realmente compreso il valore della fedeltà del cliente, che passa
attraverso tutto l’organigramma aziendale e tutte le politiche di
prodotto e di store. Ne consegue che
spesso le aziende si allontano dal
crm, se non hanno immediatamente
ottenuto i risultati sperati, senza
invece “sfruttare” il crm per le
molteplici sfaccettature che ha.
Analizzare i dati consumer per
verificare quali leve di marketing mix sono in crisi potrebbe essere
una buona base di partenza di un nuovo piano strategico, capire se
il fatturato scende perché si perdono clienti o perché sta calando
la spesa media dei clienti stabili sono due questioni diverse, da
approcciare in modo diverso, investire su un piano commerciale
più tailor made potrebbe rappresentare un’ottimizzazione
delle risorse, aumentando però l’efficacia: sono solo alcuni
esempi dei benefici immediati di una gestione della loyalty.
Ma in tutto ciò non deve mancare, in un nuovo approccio alla
fedeltà, la visione dello scenario. Oggi siamo troppo abituati
a lavorare nel breve periodo, ma così non si crea valore verso
il cliente, riconoscibilità, vicinanza. C’è tanta paura del
domani e così facendo i programmi di fidelizzazione non
funzioneranno mai, perché per far crescere un rapporto di
fiducia fra brand e cliente ci vogliono pazienza, investimento,
cura, attenzione, come nelle grandi storie d’amore.
Se l’ansia del domani è grande (e posso comprenderla!),
è meglio investire le risorse disponibili in altre attività,
ma non creare un’illusione alla relazione con il proprio
cliente, che si sentirà “sedotto e abbandonato”.
*Responsabile crm ed ecommerce di Gruppo Coin
Il valore della fedeltà del
cliente passa attraverso
tutto l’organigramma
aziendale e le politiche
di prodotto e di store
FRONT LINE
di Monica Gagliardi*
addetti ai lavori. Siamo sicuri che
per dare visibilità agli approcci,
ai prodotti e ai servizi offerti per
lavorare sul crm in una logica “cu-
stomer centric” sia sufficiente ri-
volgersi alle direzioni marketing o
it? Non sarà sempre più necessario,
invece, sensibilizzare la direzione
dell’azienda cliente, perché questa
“compri” la strategia prima ancora
di quello che abbiamo di specifico
da vendere per supportarla?
E, poi, è giusto presentarsi al mer-
cato secondo logiche che fanno ri-
ferimento al vecchio “orientamen-
to al prodotto” di antica memoria
invece di sposare l’approccio della
soddisfazione di “un’area di biso-
gni”? Ho la sensazione che spesso
anche le associazioni di categoria
tendano a sposare vecchie logiche,
privilegiando nell’organizzazione
di eventi, fiere e convegni la clas-
sificazione merceologica di ciò che
hanno da vendere piuttosto che l’o-
biettivo di marketing che il cliente
può perseguire.
Mi piacerebbe allora vedere un
giorno realizzato in Italia il “Sa-
lone del crm, al quale partecipi-
no, trasversalmente, le società di
servizi informativi di marketing,
gli esperti di profilazione, quelli
di marketing digitale, che alimen-
tano i contenuti della relazione o
creano le opportunità di engage-
ment, i social media, i media inte-
rattivi a casa, on the go e nei punti
di vendita. E ovviamente chiunque
altro abbia qualcosa da offrire in
quest’area.
Un’offerta frammentata ed estre-
mamente specialistica deve asso-
ciarsi per perseguire in modo ef-
ficace gli obiettivi di penetrazione
e sviluppo del mercato. E se ciò
che vende concorre alla realizza-
zione di una strategia, bisogna che
acquisti visibilità, attraverso con-
tenuti di valore, dove le strategie
vengono decise.
*www.aroundmarketing.it
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novembre 2012