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ristici sul valore economico della
loyalty, quando nel 1996 scriveva:
“Customer loyalty is too important
to delegate. The responsibility for
customer retention or defection be-
longs on the Ceo’s desk, where it
can get the same kind of attention
that is lavished on stock price and
cash flow”. È importante che la fe-
deltà della clientela sia vista come
obiettivo trasversale all’organizza-
zione, ma l’industria vi dedica la
stessa attenzione riservata ai key
performance indicator (kpi) di na-
tura finanziaria e di mercato?
Abbiamo chiesto all’industria se
misura abitualmente la fedeltà del-
la clientela, ed è emerso che solo
il 44% la monitora regolarmente.
Un dato che contrasta con il 76%
riscontrato nel retail e con il 93%
della sola gdo grocery, anche se,
concentrando lo sguardo sull’in-
dustria di maggiori dimensioni, il
dato sale al 62%. Sono principal-
mente le piccole e medie imprese,
quindi, quelle a cui sfugge il con-
trollo dell’andamento della loyalty.
Anche l’assenza di una funzione
preposta alla gestione della fedel-
tà, come notavamo sopra, incide:
il monitoraggio della fedeltà è abi-
tuale per le imprese che hanno una
funzione preposta.
Cosa significa fe-
deltà per l’indu-
stria? Il cliente
fedele viene defi-
nito in molti modi
diversi, che pos-
sono essere ripor-
tati alle seguenti
definizioni, par-
tendo dalla più ri-
corrente: è quello
che ripete l’acqui-
sto; è quello che
sceglie solo noi o
prevalentemente
noi per il bisogno
X; è quello che ha
stabilito un lega-
me emotivo con
il brand (condi-
visione di valori/
passapa rola /co-
creazione); è quello che resiste alle
promozioni altrui (e alla marca
commerciale).
Se queste sono le “immagini” di
fedeltà che l’industria ha in men-
te, con quali indicatori va poi a
misurarla? I kpi più utilizzati per
monitorare la fedeltà la ”share in
handlers” (quota nei consumatori
trattanti) e la frequenza di riac-
quisto si attestano come gli indi-
catori di fedeltà comportamentale
più utilizzati, e
rispondono alle
due definizioni
più diffuse so-
pra indicate: la
ripetizione degli
acquisti e il gra-
do di esclusività
dell’acquisto. Si
fanno strada an-
che le misure “di
cliente”, come la
logica del “custo-
mer flow” (l’anali-
si dei clienti per-
si/nuovi/stabili),
molto nuova per
l’industria,
ma
nota alla distribuzione, in partico-
lare ai retailer dotati di una carta
fedeltà.
La situazione in Italia sembra
dunque migliore rispetto a quanto
emerge per gli Usa da un recente
rapporto della Columbia Business
School e New York American Mar-
ketingAssociation, che rileva come
quasi un quarto delle aziende usi la
sola brand awareness come misura
per la valutazione del proprio inve-
stimento di marketing. Nel nostro
paese la brand awareness è senz’al-
tro un kpi, ma i nostri intervistati
lo citano raramente al primo posto,
e quasi mai da solo.
Quali sono gli strumenti di analisi
che l’industria utilizza per tenere
sotto controllo l’andamento della
fedeltà tramite i kpi individuati?
Ricerche ad hoc e panel consu-
mer sono gli strumenti più utiliz-
zati dai nostri intervistati, molto
spesso impiegati congiuntamente.
Vengono citate anche le indagini
di customer satisfaction, che han-
no tuttavia una presenza meno si-
gnificativa rispetto alla loro diffu-
sione in ambito retail, e infine solo
0
20
40
60
80
100
LE “QUALITÀ” DEL CLIENTE FEDELE
19%
34%
19%
11%
11%
6%
19%
17%
Fonte: Osservatorio Fedeltà Università di Parma
Ripetizione
acquisto
Grado di
esclusività
(share)
Insensibilità
al prezzo
Legame
emotivo
Industria
Retail
I KPI DELLA FEDELTÀ NELL’INDUSTRIA
6
23
12
7
5
5
4
4
3
8
Fonte: Osservatorio Fedeltà Università di Parma
Riacquisto
Awareness
Clienti persi/nuovi/stabili
Quota nei consumatori
trattanti/Frequenza di riacquisto
Visite sito/fanpage/
”mi piace”/commenti
Customer satisfaction
Quota di mercato in volume
Redemption iniziative marketing
Quantità medie acquistate
Altro
Numero assoluto di risposte
l
oyalty
MONITOR
34
P
m
novembre 2012
- osservatorio fedeltà