Uno dei problemi nella gestione delle attività aziendali è il ruolo dell’assortimento come intermediario tra la soddisfazione del cliente e il raggiungimento degli obiettivi reddituali. L’azienda definisce a livello strategico le aree di business, le azioni e l’assortimento di prodotti e servizi utili a raggiungere il fine della sostenibilità e della crescita del fatturato, dopodiché a livello operativo si definiscono principalmente le modalità di commercializzazione, i budget, gli assortimenti dei punti di vendita. Questa impostazione mette in evidenza la dominanza delle vendite, e quanto più l’azienda si confronta con mercati ampi, tanto più le vendite condizionano i processi. Dato che i prodotti vengono studiati in prevalenza per soddisfare, intercettare e stimolare esigenze della clientela, il dominio dell’assortimento è totale; il personale di vendita diventa un volano per favorire tale strategia e il rischio è che la soddisfazione del cliente rimanga in secondo piano, sullo sfondo e senza incidere sulla cultura aziendale e sui comportamenti del personale.
Il customer life time value riesce a dare una rappresentazione dei due parametri di classificazione della clientela: il valore per il cliente e il valore del cliente. Il primo parametro rappresenta il valore che l’azienda riesce a creare per il cliente, il secondo il valore è quello che il cliente dà all’azienda. Le relazioni ottimali si realizzano quanto più alto è il valore del cliente e il valore per il cliente. La scelta di utilizzare questo indicatore consente di impostare strategie competitive realmente orientate al cliente, superando i problemi che si presentano per giustificare gli investimenti necessari a realizzarle.
Assai spesso gli investimenti necessari per riorganizzare i processi produttivi e distributivi sono ingenti e complessi e i risultati che generano sono rilevabili solo nel medio-lungo termine. Le misure delle performance generalmente utilizzate sono, invece, orientate a fornire risultati relativi agli esercizi. Questo non pare soddisfacente, dal momento che l’acquisizione di un cliente genera risultati crescenti nel corso degli anni: in sintesi, il portafoglio clienti di un’azienda incorpora anche un valore che le misure tradizionali delle performance non sono in grado di rilevare. La somma invece dei customer life time value dei singoli clienti ingloba un valore che è molto più della somma algebrica delle sue transazioni. Il calcolo di questo indicatore è influenzato da molte variabili, che possono essere risolte utilizzando sistemi di tracciatura degli acquisti e software di analisi dei dati che siano in grado d’isolare i singoli punti di contatto del cliente, la risposta alle sue azioni, il valore complessivo degli sconti e vantaggi che ha beneficiato e non ultimo il valore intangibile che è determinato da quella parte di valore generato dal cliente attraverso comportamenti e attitudini d’influenza derivati dallo status, occupazione, ruolo e relazioni sociali (anch’essi misurabili per esempio con l’utilizzo di sistemi di cognizione dei social network). Il ruolo guida è tutto delle direzioni marketing e nella loro capacità di riconoscere e anticipare le opportunità del mercato e gli orientamenti della clientela.
