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fatturato complessivo sarebbe cre-
sciuto in modo interessante, con
una robusta impennata dei volu-
mi, occultata in parte dall’effetto
erosivo della forte promozionalità.
Scontato un impatto negativo sulla
marginalità, la cui reale dimensio-
ne si scoprirà solo quando verran-
no presentati i risultati del quarto
trimestre 2012.
Un discorso a parte merita Target,
che si è distinta per aver tentato di
evitare la bagarre dei prezzi, pro-
ponendo un’offerta di prodotti in
esclusiva, non confrontabili, re-
alizzati da designer di grido e in
collaborazione con Neiman Mar-
cus, un altro distributore, questa
volta di fascia alta. Strategia che
non ha pagato, se al termine della
campagna natalizia la catena ha
dichiarato un fatturato, a parità di
negozi, identico allo scorso anno.
Se a Natale 2011 gli acquisti della
linea esclusiva di prodotti Misso-
ni avevano mandato in tilt il sito di
ecommerce di Target, quest’anno
la collezione esclusiva di prodotti
“Natale 2012” è stata posta in sal-
do dal primo gennaio con il 70%
di sconto. Può darsi che sia stato
sbagliato il product management o
il merchandising, ma resta il dub-
bio che le famiglie siano diventate
ancora più selettive di fronte a cer-
te proposte, preferendo, quando è
possibile, orientarsi su offerte di
prezzo come quelle praticate dai
concorrenti. Non a caso alcuni
distributori, Target stesso e Best
Buy per primi, hanno esteso il tra-
dizionale confronto prezzi con i
concorrenti brick & mortar a quelli
dell’ecommerce, rico-
noscendo finalmente
la sostituibilità tra i
differenti canali. Un
servizio offerto ne-
gli Stati Uniti più o
meno con la medesi-
ma modalità anche da
PayPal e da alcune carte di credi-
to.
Un’altra testimonianza della gran-
de sensibilità da parte della clien-
tela all’affare e a un uso efficiente
delle risorse disponibili giunge
dalla Gran Bretagna, dove pare
che Nectar abbia dovuto affronta-
re lo scorso anno un successo tale
in termini di redemption
di punti della sua carta
coalition, da dover accan-
tonare per i premi circa 52
milioni di sterline in più rispetto
al budget, costruito sulla base dei
comportamenti dei membri nel
corso degli anni prece-
denti.
Tendenza in sintonia
in fondo con il succes-
so raggiunto da noi da
molti collezionamenti
di breve, con il cre-
scente ricorso alla mo-
netizzazione dei punti accumulati
e, all’estremo, con la preferenza
accordata ai formati di punto di
vendita discount o everyday low
price. Per non parlare dei tassi di
redemption sempre più alti dei
coupon.
Insomma, il nuovo e il vecchio
insieme, declinati in tutte le loro
sfumature, a testimonianza del
fatto che non esiste una strategia
e strumenti di marketing giusti o
sbagliati in assoluto. La probabilità
di successo, piuttosto, pare essere
influenzata dalla coerenza con il
contesto economico, con i senti-
ment della clientela e da quei fat-
tori esogeni al settore, che tuttavia
lo condizionano.
Elestrategiedi loyaltyecrm, allora?
Meglio metterle da parte in attesa
Le strategie di loyalty
devono fronteggiare
numerosi stimoli,
indirizzati alla
convenienza e al
vantaggio a breve
La catena Target ha tentato di evitare la bagarre dei prezzi, proponendo anche un’offerta
di prodotti in esclusiva, non confrontabili, realizzati da designer di grido e in collaborazione
con Neiman Marcus, un altro distributore.
Lo scorso anno Nectar ha dovuto
affrontare un successo tale in termini
di redemption di punti della sua carta
coalition, da dover accantonare per i
premi circa 52 milioni di sterline in più
rispetto al budget, costruito sulla base
dei comportamenti dei membri nel
corso degli anni precedenti.
loyalty
MONITOR
marzo 2013 44
Pm