in evidenzaScenariLa frammentazione del retail limita la capacità d’innovazione

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Come dimostrano le strategie messe in atto dai grandi nomi della distribuzione mondiale, senza cambiamenti strutturali nei processi che prevedono scelte univoche in materia di strumenti digitali e informatici, così come di piattaforme logistiche, sarà sempre più difficile competere con i retailer nativi digitali per assicurare la migliore customer experience

Aziende di successo. Cosa c’è sotto la punta dell’iceberg? La customer experience non è una questione (solo) di marketing e una distribuzione frammentata non dispone delle risorse per poter competere. Una lunga frequentazione delle aziende distributive italiane mi ha permesso di comprendere che talvolta si trae ispirazione nel realizzare iniziative commerciali e di marketing da quanto avviene all’estero o anche da quanto fanno i diretti concorrenti, cogliendo gli aspetti immediatamente percepibili – la punta dell’iceberg – ma non quanto vi sta sotto. È accaduto a proposito dei formati di tendenza, per le marche private e i programmi di fidelizzazione.

Lʼaccelerazione del processo di digitalizzazione in corso in questi anni, incrementata dalla pandemia, così come l’adozione degli ormai famosi approcci customer centric e omnichannel non sfuggono a tali logiche. E tuttavia, più che adattamenti nel proprio modo di lavorare richiedono una profonda trasformazione di tutti i processi, privilegiando l’orientamento al prodotto (in questo caso formato/assortimento), le esigenze della clientela, le sue aspettative e l’evoluzione dei suoi comportamenti. Come di consueto, proviamo a vedere cosa sta accadendo di là dalla siepe del nostro piccolo giardino.

Walmart ha introdotto nei propri punti di vendita i robot Bossa Nova per controllare la presenza dei prodotti a scaffale e segnalare le rotture di stock.

Dopo qualche anno di appannamento dei risultati – per lunghi periodi nel corso dell’ultimo ventennio migliori di quelli di Walmart – gli ultimi due bilanci di Kroger hanno registrato indicatori estremamente positivi. Nel 2020 la società ha raggiunto un fatturato di 132,5 miliardi di dollari, ovvero un +8,4% sull’anno precedente, che diventa un +14,1% a parità di rete ed escludendo la vendita di carburante. I margini netti si sono attestati sui 2,56 miliardi di dollari (+54%). Ma non solo. Oltre a un aumento della quota di mercato, il gruppo ha conseguito un tasso di retention dei clienti del 98% attraverso i diversi canali, 11 miliardi di messaggi personalizzati ogni settimana e oltre 1,3 miliardi di interazioni digitali attraverso i diversi touchpoint. Tutti fattori che hanno contribuito al risultato economico. Nell’ultimo trimestre – quindi non nel cuore della psicosi da pandemia – le vendite online sono cresciute del 118% e le consegne a domicilio del 249%. Questo grazie ai negozi attrezzati per il click & collect, che sono ormai 2.223, e ai 2.472 organizzati per la consegna a domicilio, con una copertura del 98% delle famiglie clienti. Casualità? Non direi. Infatti, Kroger ha lanciato nel 2018 un programma triennale, chiamato Restock Kroger, che ha portato l’azienda a individuare una serie di investimenti strategici per conquistare un pubblico in profonda evoluzione, lavorando principalmente su quattro assi: l’omnicanalità, la personalizzazione del rapporto con la clientela, la freschezza dei prodotti e le marche proprie. Per questa volta concentriamoci sui fattori di successo di natura tecnologica.

Per i leader l’ecommerce non rappresenta solo una minaccia da rintuzzare quanto anche un’opportunità da cavalcare

Dal punto di vista dei big data e degli analytics, dopo anni di collaborazione con Dunnhumby, il gruppo americano ha internalizzato tecnologia e servizi nella sua divisione 84.51, quella che peraltro rappresenta anche le fondamenta del progetto di condivisione di dati e strumenti di comunicazione digitali con i fornitori dell’industria. Un’area di attività, questa, che contribuisce ad alimentare i 150 milioni di dollari di margine operativo derivante da business diversi da quello principale. In parallelo, per sviluppare la logistica dei centri distributivi deputati alla gestione dell’ecommerce, Kroger ha stretto un’alleanza con Ocado i cui frutti si cominciano a vedere con l’avvio della prima delle 20 strutture previste dall’accordo. Insomma, risultati estremamente positivi attribuibili a una strategia coerente implementata nel tempo, che rappresenta la traduzione in pratica della teoria enunciata in un suo articolo dalla società di consulenza internazionale McKinsey & Company, che identifica 7 aree d’intervento a disposizione dei distributori per fare fronte alla discontinuità dei nostri tempi. Tra queste la prima riguarda proprio la multicanalità, che vuol dire che ogni decisione deve tenere conto delle implicazioni su tutti i punti di contatto con i clienti, un aspetto oggi preso in considerazione solo dal 35% dei distributori intervistati dalla medesima società di consulenza. Al secondo posto viene la personalizzazione della comunicazione con la propria clientela rispetto a tutti i touchpoint, oggi raggiunta solo dal 15% delle imprese interpellate.

La trasformazione deve privilegiare le esigenze, le aspettative e l’evoluzione di comportamento dei clienti

La logistica evolve, adeguando i centri di distribuzione e confezionamento, per rispondere alla crescente domanda dell’ecommerce.

Non bisogna poi dimenticare i tempi di consegna, rispetto ai quali i clienti hanno maturato ormai aspettative molto elevate: 2 o 3 giorni di ritardo rispetto all’ordine rappresentano il massimo tollerabile. Ultima, ma non meno importante per l’obiettivo di questo articolo, la rivisitazione di tutta la logistica, automatizzando le attività ripetitive per recuperare risorse e adeguando centri di distribuzione e confezionamento alla crescente domanda dell’ecommerce. Qualora l’esempio di Kroger non bastasse, vogliamo parlare di Walmart? Quando il leader mondiale del retail brick & mortar si è reso conto di non essere in grado di sviluppare in casa la cultura dell’ecommerce per portare all’interno dell’azienda le competenze necessarie, ha iniziato una campagna acquisti di etailer specializzati nelle diverse aree come Jet.com, Flipkart, Bonobos, Bare Necessities, Art.com, Eloquii, Modcloth, MooseJaw, ShoeBuy, Carezone e Hayneedle. Ma anche società specializzate nella logistica delle consegne a domicilio come Corner Shop e Parcel. E, sempre nella logica di acquistare maggior efficienza utilizzando la tecnologia, ha introdotto nei propri punti di vendita almeno 1.100 robot Bossa Nova per controllare la presenza dei prodotti a scaffale e segnalare le rotture di stock. Una soluzione simile, offerta da Tally di Simbe Robotics, è attiva da Decathlon, Carrefour e Casino in Francia e da Giant Eagle e Schnuck Markets negli Stati Uniti. Un test in quest’ultima catena ha appurato che il sistema rileva un numero 14 volte superiore di articoli sprovvisti rispetto agli assistenti di reparto, contribuendo a ridurne il numero del 20%. Sempre nei punti di vendita – che ovviamente rappresentano ancora il canale principale – Walmart sta introducendo nuovi strumenti digitali per migliorare l’esperienza dei clienti, a cominciare dalla segnaletica di reparti e prodotti e dai chioschi informativi, passando per i sistemi di rilevazione e gestione delle code e arrivando al self checkout e alle soluzioni di pagamento cashierless. Infine, la società ha dedicato 4 superstore alla sperimentazione delle tecnologie che creano il ponte tra on e offline per la gestione degli ordini dell’ecommerce da negozio, dotando il personale di strumenti specifici e spostando in loco i team commerciali e tecnici responsabili dello sviluppo delle nuove soluzioni, perché siano a contatto diretto con la clientela.

Mi piace tuttavia segnalare anche quanto sta facendo Albertsons. Come sono maturati gli eccellenti risultati delle vendite online dello scorso anno, che stanno portando il canale a pesare già il 10% delle vendite nel 2021 e a lasciar prevedere un’ulteriore crescita fino al 20% nei prossimi anni? La risposta è ancora una volta nei forti investimenti nel digitale e nella logistica. In questo caso si è partiti dalla revisione di tutti gli algoritmi per la raccolta dei prodotti ordinati, il rifornimento degli scaffali e la pianificazione delle consegne. In un solo anno, poi, 1.400 punti di vendita sono stati messi in grado di offrire l’opzione drive up & go di ritiro della spesa sul piazzale del punto di vendita, mentre si stanno studiando i microcentri di confezionamento degli ordini al servizio del bacino di utenza di 6-10 supermercati per assicurare la consegna entro 2 ore grazie alla tecnologia messa a disposizione da Takeoff Technologies. Una soluzione simile, sempre negli Stati Uniti, la stanno adottando anche Hy-Vee, Shoprite, Loblaws e Stop & Shop. Mentre H-E-B si avvale del sistema Autostore di Swisslog, società di software per la logistica. Target, invece, gestisce il 95% dell’ecommerce direttamente dai punti di vendita, con risparmi stimati del 40% rispetto all’alternativa del magazzino. Mentre Best Buy ha trasformato il 35% dei suoi negozi in hub per la consegna delle vendite online, sacrificando spesso parte della superficie di vendita per ampliare lo spazio del deposito. Altri distributori, tra i quali Whole Foods, Amazon e lo stesso Kroger, sempre con l’obiettivo di essere più prossimi ai clienti, hanno sacrificato qualche negozio trasformandolo in darkstore per gestire solo gli ordini online. Target, invece, per imparare il mestiere delle consegne a domicilio aveva acquisito già nel 2017 Shipt – che di recente è stata votata come il miglior servizio in questo ambito – e pochi mesi fa anche alcuni asset di Deliv, altra società focalizzata sulle consegne dell’ultimo miglio. La stessa Ocado, che si propone come un partner in ambito logistico per i distributori che devono sviluppare l’ecommerce in modo efficiente, nel corso dell’ultimo anno ha fatto almeno tre acquisizioni. Parliamo dell’azienda di robotica Kindred System, del produttore di bracci robotici Haddington Dynamics e della greca Myrmex Robotics, specializzata nell’automazione del confezionamento degli ordini per il click & collect. Per non parlare dell’interesse da parte dei distributori nei confronti delle società impegnate nello sviluppo di veicoli a guida autonoma per le consegne a domicilio, come nel caso di Cvs e Nuro o della stessa Amazon con Zoox. Sempre con l’obiettivo di presidiare in modo efficace ed economico anche l’ultimo metro della consegna degli ordini.

Se i gusti della clientela possono localmente differire, per quanto riguarda la rivoluzione digitale le aspettative sono le stesse ovunque

Segnalo poi due casi emblematici, perché riguardano altrettante catene di discount come Aldi e Lidl, impegnate nella rincorsa per acquisire le competenze nel servizio delle consegne a domicilio, che per la natura stessa del format no frills dovrebbe rappresentare l’ultima delle loro preoccupazioni. Invece, è recente la notizia che Aldi Nord e Aldi Sud, separate da decenni, hanno creato una partnership per sviluppare l’ecommerce. Mentre con il medesimo obiettivo Lidl, attraverso la capogruppo Schwarz Group, ha acquistato la tedesca Real.de, uno dei leader nell’ecommerce made in Germany e sta lanciando il proprio servizio di cloud, in concorrenza con Amazon. Infine, in un settore attiguo come quello della ristorazione mi piace ricordare che Yum Brands, capogruppo di Kfc, Taco Bell, Pizza Hut e Habit Burger Grill, in questi ultimi mesi ha acquistato prima Kvantum, società che applica l’intelligenza artificiale agli insight sui clienti e al monitoraggio delle attività di marketing, e poi Tictuk, piattaforma specializzata che consente di fare ordini attraverso i social media e le app di messaggistica. Un grande fermento e investimenti ingenti nel momento in cui nuovi e vecchi concorrenti stanno proponendo al mercato soluzioni sempre più performanti, che alzano l’asticella delle aspettative del pubblico. L’ecommerce per i leader, tuttavia, non rappresenta solo una minaccia da rintuzzare quanto anche un’opportunità da cavalcare, come dimostra la mossa di Walmart di aprire il proprio marketplace a merchant diversi dai propri fornitori abituali. Lo stesso stanno facendo Hudson’s Bay e Ahold Delhaize che, in collaborazione con il marketplace francese Mirakl, sta aggiungendo al proprio assortimento altre 80-100.000 referenze nell’area del grocery e del general merchandise, approfittando della coda lunga nell’offerta che l’online consente di rendere efficiente.

Scelte strategiche e investimenti mirati nella tecnologia che hanno consentito a Target e Kroger di entrare nelle prime 10 società di ecommerce degli Stati Uniti in termini di fatturato realizzato, rispettivamente alla settima e nona posizione. Questo è quello che si trova sotto la punta dell’iceberg e che deve farci riflettere. Perché senza i cambiamenti strutturali nei processi, favoriti dall’innovazione tecnologica, sarà sempre più difficile competere con i retailer nativi digitali per assicurare la customer experience migliore ai clienti. Tuttavia, come ben sappiamo, il sistema distributivo al di qua della siepe è estremamente frammentato, il che rappresenta un limite al cambiamento. Infatti, un conto è sviluppare soluzioni adeguate partendo da un sistema informativo e una piattaforma logistica, come possono fare le catene centralizzate, un altro è doverlo fare con il vincolo di 5 o, addirittura, 20 infrastrutture tecnologiche diverse. Un’esperienza che dovrebbe indurre le centrali della nostra distribuzione organizzata (come si chiamava una volta), quelle del mondo cooperativo e, per certi versi, anche il canale franchising delle catene centralizzate, a convincere le imprese associate ad adottare delle scelte univoche in materia di strumenti digitali e informatici così come di piattaforme logistiche. Perché, se i gusti della clientela soprattutto in campo alimentare possono ancora differire a livello locale, per quanto riguarda la rivoluzione digitale le aspettative sono le stesse ovunque. Su queste si gioca sempre più spesso l’immagine di un’insegna e chi non ha una massa critica sufficiente per investire in modo cospicuo in ricerca e sviluppo, così come nell’acquisizione delle competenze necessarie per vincere la sfida, allora dovrà avere davvero molta fortuna. Ah, quasi dimenticavo: Vivek Sankaran, presidente e amministratore delegato di Albertsons, è di chiare origini indiane, come un certo numero di leader alla guida dei colossi del mondo dell’informatica, della tecnologia e della logistica. Forse anche nel retail di casa nostra è arrivato il momento di privilegiare questo genere di competenze (provare a leggere il curriculum di Sankaran per farsi un’idea) rispetto alla gavetta fatta caricando gli scaffali, la passione per le visite del sabato mattina nei negozi o la capacità negoziale con i fornitori.

Filippo Genzini

Ho sempre lavorato nel settore dei servizi innovativi di marketing per le aziende del largo consumo e - in particolare - del retail, sia sul fronte della marketing intelligence sia su quello della comunicazione, con una focalizzazione sull’approccio customer centric. Hobby prediletti: la scrittura e la musica. genzini@admirabilia.it www.ilcommissariozarotti.com