Dai dati NielsenIq al caso Mercadona: la fedeltà senza tessera

Un’elaborazione comparativa dei consumer panel NielsenIq colloca Mercadona al primo posto per share of wallet nei cinque grandi mercati europei considerati. Senza carta, punti o prezzi riservati, l’insegna spagnola mostra che la fedeltà può essere incorporata nel modello d’impresa prima ancora che in un programma.

Non una survey, ma un panel continuativo

La nota diffusa su Linkedin da Daniel Ducrocq, vice president Western Europe Retailer services di NielsenIq, non è una survey costruita chiedendo ai consumatori quale supermercato preferiscano e non nasce dai database delle carte loyalty. È una sintesi di un’elaborazione comparativa dei consumer panel NielsenIq relativa a 20 retailer presenti nei 5 grandi mercati considerati: Spagna, Francia, Regno Unito, Germania e Italia.

I consumer panel, o household purchase panel, appartengono alla ricerca quantitativa continuativa di tipo comportamentale. Un campione di famiglie registra nel tempo gli acquisti effettuati presso le diverse insegne. Il panel osserva chi compra, dove, con quale frequenza e come distribuisce il proprio budget: registra ciò che le famiglie fanno, non ciò che dichiarano di voler fare.

Così facendo, il consumer panel monitora le spese delle famiglie e permette di analizzare penetrazione, frequenza, carrello, sovrapposizione fra insegne e share of wallet. Lo share of wallet è la parte della spesa fmcg (come alimentari, bevande, prodotti per l’igiene personale e detergenti) delle famiglie clienti fatte presso la stessa insegna.

Mercadona in questa analisi raggiunge il primo posto con il 36,1% che non è la sua quota del mercato europeo, e neppure di quello spagnolo: significa che i suoi clienti le affidano mediamente più di un terzo del proprio budget largo consumo. La quota di mercato misura il peso del retailer sulle vendite complessive; la penetrazione indica quante famiglie lo frequentano; lo share of wallet misura quanto diventi centrale nella spesa di chi lo ha scelto.

Quando il programma fedeltà non viene applicato

La performance di Mercadona in questo panel di 20 big retailer europei merita una riflessione. La catena non ha una carta loyalty né una raccolta punti. La rinuncia a questi strumenti non coincide però con una rinuncia al marketing: sposta la promessa di fedeltà dal premio futuro al valore percepito nella spesa presente. Il risultato poggia su quattro pilastri che si rafforzano reciprocamente: continuità della convenienza, forza delle marche esclusive, semplicità dell’esperienza e centralità del cliente, chiamato nella cultura aziendale “El jefe”: il capo.

Il primo pilastro è “siempre precios bajos”, la politica introdotta nel 1993 e assimilabile all’every day low price. Mercadona evita di costruire la relazione sulla continua alternanza tra prezzo pieno e promozione: il cliente non deve attendere il volantino o scegliere la settimana giusta per acquistare.

Questo non significa prezzi immobili. L’insegna effettua aumenti e ribassi quando cambiano costi e condizioni di approvvigionamento utilizzando anche riduzioni temporanee. La convenienza resta però una promessa continuativa, non il beneficio riservato a chi si identifica.

Il secondo pilastro è la forza delle marche esclusive. Hacendado nell’alimentare, Deliplus nella cura della persona, Bosque Verde nella pulizia della casa e Compy nel pet care comprendono prodotti reperibili soltanto nella rete Mercadona. Quando conquistano la fiducia, diventano una ragione autonoma di ritorno. Il meccanismo è l’opposto di quello dei punti: il cliente non torna per evitare di perdere un premio, ma perché altrove non trova la stessa referenza allo stesso rapporto fra qualità, utilità e prezzo.

Il terzo pilastro è la semplicità. L’assenza di carta, coupon da attivare, soglie da raggiungere e conversioni di punti elimina passaggi dall’esperienza e dall’operazione di cassa. Il prezzo esposto vale per tutti e non richiede iscrizione, memoria o calcolo. Non esistono dati pubblici che provino una maggiore velocità delle casse rispetto ai concorrenti; è però evidente la minore frizione cognitiva. In un mercato affollato da app e notifiche, chiedere al cliente di non fare nulla oltre alla spesa diventa una forma di posizionamento.

Il quarto pilastro si basa sul modello del “surtido eficaz”, letteralmente “assortimento efficace”: Mercadona seleziona un numero circoscritto di prodotti destinati a coprire i principali bisogni della spesa quotidiana. In questa logica rientra anche “Listo para comer”, il servizio dedicato ai piatti preparati e pronti per il consumo. Il “surtido eficaz” viene costruito per soddisfare i bisogni ricorrenti senza moltiplicare indefinitamente le alternative concentrando i volumi su circa 8.000 referenze. La razionalizzazione non è soltanto una leva di costo: riduce la complessità di scelta e prova a mantenere a scaffale prodotti con una funzione precisa.

Quando “El jefe” entra nel laboratorio

È nella co-creazione che la centralità del cliente diventa un processo. Nei Centri di co-innovazione le persone non vengono soltanto intervistate: sono osservate mentre preparano, aprono, dosano, conservano o utilizzano i prodotti. Lo scontrino può segnalare che una referenza vende meno, ma non spiegare se la confezione sia difficile da usare, il formato eccessivo o la preparazione poco adatta alle nuove abitudini. Nel 2025 Mercadona dichiara 8.500 sessioni con i clienti nei suoi venti centri di co-innovazione tra Spagna e Portogallo. Nello stesso anno ha introdotto 400 novità e apportato 220 miglioramenti, oltre a identificare 34 innovazioni di prodotto. Non si può attribuire automaticamente ogni risultato a una singola sessione, ma il processo è esplicito: quanto emerge viene trasferito agli specialisti dell’assortimento e ai fornitori, che intervengono su ricette, formati, confezioni e modalità d’uso. Il percorso parte dal problema del cliente e procede all’indietro lungo la filiera. La co-innovazione non sostituisce i dati, ma colma un vuoto diverso. Mercadona non dispone della storia individuale di ogni cliente generata dai programmi loyalty; combina però dati di vendita e di prodotto, informazioni dei canali digitali e conoscenza qualitativa del contesto d’uso. Il cliente non riceve punti per partecipare alla relazione: contribuisce, almeno in parte, alla costruzione dell’offerta che dovrebbe farlo tornare.

«Nel corso dell’esercizio – spiega Juan Roig, presidente di Mercadona – “il capo”, come chiamiamo il cliente in Mercadona, ci ha dimostrato di avere sempre più fiducia nell’azienda per fare da noi tutta la sua spesa».

Digitalizzare l’invisibile

L’assenza di un programma loyalty non fa di Mercadona un’azienda analogica. La tecnologia viene indirizzata soprattutto verso ciò che il cliente non deve vedere: previsione della domanda, ordini, approvvigionamenti, logistica, produttività e vendita online. Il Piano di eccellenza digitale 2025-2028 prevede oltre 250 milioni di euro per modernizzare circa 300 applicazioni utilizzate negli uffici, nei blocchi logistici e nei supermercati. La tecnologia lavora dietro la promessa di prezzo e disponibilità, più che davanti al cliente come moltiplicatore di promozioni. Le Colmenas rendono visibile questa impostazione. Sono centri dedicati alla preparazione degli ordini online nelle aree ad alta domanda, separando il picking dell’ecommerce dall’attività dei supermercati.

La lezione oltre Mercadona

Nel lungo periodo il modello sembra disporre di tre fattori di resilienza: la semplicità in un contesto di app fatigue; la tecnologia impiegata per contenere costi, errori e indisponibilità; la capacità di far diventare marche e prodotti ragioni specifiche di ritorno, integrando numeri e osservazione diretta degli usi. Sono interpretazioni strategiche, non effetti dimostrati dall’analisi NielsenIq, ma aiutano a spiegare la coerenza del risultato.

Il primato spagnolo non dimostra che carte e programmi loyalty siano inutili. È vero che Mercadona rinuncia a parte della personalizzazione, della misurazione individuale e dell’attivazione diretta che rendono una loyalty evoluta una vera infrastruttura di relazione. Dimostra però che nessun programma può sostituire una proposta debole: punti, coupon e app possono amplificare il valore, non crearlo dal nulla.

Mercadona non chiede al cliente di dichiararsi fedele, non lo iscrive a un club e non gli promette un premio dopo dieci visite. Cerca di diventare il luogo nel quale può completare gran parte della spesa con un prezzo comprensibile, una qualità ritenuta affidabile, prodotti che non trova altrove e un’esperienza senza passaggi superflui. La sua loyalty viene progettata a monte: nel prezzo, nell’assortimento, nella confezione, nella logistica e perfino nel modo in cui un prodotto viene aperto, cucinato o conservato. Il programma non è separato dal business: coincide con il business.