Ci risiamo, la fiducia dei consumatori ha toccato il minimo degli ultimi tre anni. Osservando i dati e le fluttuazioni degli ultimi sei mesi ho notato che, dopo il recupero parziale dall’iperinflazione del 2022, l’indice Oecd di fiducia dei consumatori per l’Area Euro è tornato a scendere nel corso del 2026, toccando a maggio il livello più basso dall’inizio del 2023. È l’effetto Hormuz che comincia a entrare nelle tasche delle persone; per ora principalmente tramite le bollette energetiche: mentre l’inflazione alimentare annua si è mantenuta vicina al 2%, l’inflazione energetica nell’Area Euro è risalita fino al +10,8% ad aprile 2026. Ennesimo mal di testa per le persone, ennesima preparazione per i retailer e il mondo della distribuzione.
Come reagire? Volendo provare a contraddire Hegel e il proverbiale “l’unica cosa che impariamo dalla storia è che non impariamo nulla dalla storia”, credo occorra guardare agli ultimi eventi da una prospettiva orizzontale, piuttosto che anno su anno, per maturare uno sguardo nuovo. Se partiamo dal 2018, quasi dieci anni fa, abbiamo nell’ordine una lista di sette eventi straordinari che hanno impattato commercio e forniture su scala mondiale: la guerra dei dazi tra Usa e Cina, la pandemia Covid, la chiusura di Suez, la guerra della Russia in Ucraina, il clima estremo e il canale di Panama chiuso, i dazi internazionali degli Usa, la guerra in Iran e la chiusura di Hormuz. È il modo più veloce per vedere con chiarezza quella tanto citata “permacrisis”: uno stato in cui l’evento straordinario entra a far parte del budget e della programmazione aziendale. “Volatility is no longer a temporary disruption; it is a structural condition leaders must plan for” avverte Kiva Allgood, managing director del World Economic Forum.
Occorre guardare agli ultimi eventi da una prospettiva orizzontale, piuttosto che anno su anno, per maturare uno sguardo nuovo
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Cosa significa tutto questo? Difficile dirlo in modo esatto. Ma qualcosa di pratico si intravede: la volatilità smette di essere una voce di contingenza, una tantum, e diventa una voce strutturale. Si pianifica per scenari, si pensa per cicli, si integra nella vista lo shock possibile di un (dis)ordine multipolare. È un cambio di prospettiva prima che di strumenti, e forse la vera sfida cognitiva dei nostri tempi. Cognitiva prima di tutto perché ci chiede di immaginarci in un ambiente diverso da quello vissuto finora. Prendersi del tempo per cogliere tutte le conseguenze del cambiamento e accettarlo. Per questo occorre integrare alle esperienze e alle letture di management, strumenti pensati per la complessità: Edgar Morin, che ci insegna a tenere insieme ciò che la specializzazione separa; Theodor Adorno, per la forza dialettica di un pensiero che non si accontenta del dato.
Per un retailer questo significa non limitarsi a cercare la previsione più accurata, ma costruire organizzazioni capaci e momenti appositi per leggere segnali deboli, collegare fenomeni apparentemente lontani e reagire con velocità senza perdere coerenza. In un mondo in cui lo shock non è più eccezione, il vantaggio competitivo nasce dalla qualità dello sguardo: meno lineare, più laterale; meno ossessionato dal prossimo trimestre, più capace di comprendere il sistema in cui il carrello si muove.
