Grandi Molini Italiani, il data enrichment incentiva il b2b

Grandi Molini Italiani opera su tutti i principali canali servibili da un molino — industria, gdo/ consumer, canale tradizionale e coprodotti — ciascuno caratterizzato da logiche commerciali differenti. I canali industriali, ci spiega Antonioluigi Costato, responsabile sviluppo del business dell’azienda, restano prevalentemente governati da dinamiche di mercato tipiche delle commodity. Nei canali gdo/consumer, invece, convivono due approcci: da un lato la private label, ancora fortemente price driven, dall’altro i prodotti a marchio, su cui l’azienda punta a valorizzare elementi di marketing, servizio e posizionamento.

La trasformazione più significativa ha riguardato il canale tradizionale. Ci spiega?
Qui siamo passati da un modello orientato principalmente ai volumi a un approccio più evoluto, basato sul mix di prodotto, sul valore e su un utilizzo crescente di strumenti di business intelligence. Questo ci ha consentito di rafforzare la spinta sui prodotti di qualità elevata e a maggior valore. A partire dal 2017 abbiamo avviato un percorso strutturato di “Sales Excellence”, che ci ha portato a rivedere la segmentazione del portafoglio e ad aumentare il coinvolgimento della rete vendita attraverso momenti di confronto continuo sul territorio. In questa fase, la condivisione delle best practice e il lavoro di squadra hanno svolto un ruolo chiave nello spostare il modello di vendita verso logiche di valore. Successivamente, tra il 2018 e il 2019, abbiamo completato un importante progetto di rebranding, introducendo linee premium e una gamma orientata al benessere e alla salute, rafforzando ulteriormente il posizionamento su qualità e innovazione. Dal 2019 in poi, il modello è evoluto integrando sempre di più dimensioni di branding, storytelling e servizio. Siamo così passati da logiche puramente legate ai volumi a modelli orientati alla marginalità e al mix di prodotto, fino ad arrivare a schemi più coerenti con una vendita a valore e con il supporto delle leve di marketing. Oggi l’incentivazione rappresenta a tutti gli effetti un elemento strutturale del modello commerciale, in quanto direttamente allineata agli obiettivi strategici dell’azienda e integrata nei sistemi di monitoraggio e gestione delle performance.

Questa evoluzione ha reso necessario dotarsi di strumenti ade- guati per orchestrare la strategia commerciale?
Abbiamo introdotto un crm — Salesforce — come piattaforma abilitante. Questo strumento ci consente di gestire in modo strutturato e integrato tutte le informazioni provenienti dalla rete vendita, migliorando visibilità, coordinamento e capacità decisionale. La rete commerciale ha accesso diretto a reportistica, documentazione (brochure, schede prodotto, ecc.) e, più in generale, a un insieme di metriche che supportano il monitoraggio e lo sviluppo delle performance individuali. Le informazioni sono inoltre integrate con il nostro erp (Sap) attraverso flussi strutturati: i sistemi dialogano tramite connettori dedicati, garantendo coerenza, aggiornamento e continuità dei dati lungo tutto il processo. Per lo sviluppo e l’evoluzione della piattaforma ci avvaliamo del supporto di Amplize, società parte del gruppo Arsenalia, con cui collaboriamo da anni e che rappresenta per noi un partner affidabile sotto il profilo tecnico.

Questa infrastruttura vi ha dato anche vantaggi indiretti – per esempio in termini di forecasting, di gestione della pipeline o di onboarding dei nuovi agenti?
L’impatto più evidente si riscontra soprattutto nella fase di onboarding dei nuovi agenti. L’utilizzo di strumenti strutturati, unitamente alle iniziative descritte, ci consente infatti di presentarci come un’organizzazione evoluta e attrattiva rispetto ad altri operatori del settore. Questo facilita sia l’inserimento dei nuovi profili, che trovano un contesto più organizzato e supportato, sia la loro attivazione operativa, grazie alla disponibilità di dati, strumenti e processi già consolidati.

Per il sistema di incentivazione puntate più sulla competizione individuale, sulla crescita collettiva o su un mix dei due approcci?
In una prima fase, il sistema di incentivazione era prevalentemente orientato alla performance individuale: ogni agente era chiamato a raggiungere i propri obiettivi senza un reale livello di condivisione con il resto dell’intera rete commerciale. Il cambio di paradigma è avvenuto, per l’appunto, con il progetto di “Sales Excellence”, che ha favorito un maggiore confronto tra agenti sulle best practice di vendita, generando un progressivo rafforzamento della dimensione collaborativa all’interno delle singole aree commerciali. Oggi adottiamo un modello misto: l’incentivo principale resta su base individuale — in particolare per area manager e agenti, con logiche legate alla marginalità e alle performance — ma è affiancato da iniziative che stimolano anche la crescita collettiva. Tra queste, contest tra aree commerciali su obiettivi specifici (per esempio la creazione di nuovi clienti), che premiano il risultato di gruppo attraverso riconoscimenti come viaggi, esperienze o buoni acquisto. Parallelamente, abbiamo introdotto strumenti a supporto della trasparenza e del monitoraggio delle performance: a livello agenti, il crm consente di visualizzare in tempo reale l’andamento delle provvigioni individuali, mentre per gli area manager sono disponibili moduli dedicati che permettono di monitorare lo stato di avanzamento dei progetti commerciali. In generale, cerchiamo di bilanciare competizione e collaborazione, mantenendo una forte responsabilizzazione individuale ma alimentando al tempo stesso uno spirito di squadra e una sana dinamica competitiva. In questo contesto, la piattaforma rappresenta anche uno strumento utile per dare priorità e focalizzazione alle diverse iniziative, evitando una dispersione eccessiva degli sforzi commerciali.

Come si integra la politica di incentivazione con gli obiettivi di business più ampi – marginalità, mix di prodotto, penetrazione su nuovi canali o territori?
L’incentivazione è strettamente allineata agli obiettivi di business, in particolare alla generazione di marginalità, che perseguiamo principalmente attraverso il miglioramento del mix di prodotto e, conseguentemente, del prezzo medio unitario. Accanto a questo, lavoriamo in modo continuo sulla copertura territoriale, attraverso l’inserimento di nuovi agenti sia in sostituzione delle risorse uscenti sia per presidiare aree storicamente meno sviluppate. Si tratta tuttavia di un processo complesso, legato sia alla difficoltà di individuare i profili adeguati sia ai tempi necessari per il loro avviamento. Per gli agenti inseriti in aree prive di portafoglio iniziale, prevediamo sistemi di incentivazione dedicati, generalmente focalizzati sulla creazione di nuova clientela. In questi casi, gli incentivi sono legati al raggiungimento di specifici parametri di attivazione — come fatturato, numero di ordini e incassi — e possono essere ulteriormente adattati in funzione delle caratteristiche del territorio o del profilo dell’agente. Nella fase iniziale, affianchiamo talvolta anche un contributo economico fisso a supporto dei costi di avviamento; la leva principale di sviluppo resta tuttavia quella variabile, legata alla performance. A livello di inserimento, i nuovi agenti vengono accompagnati da percorsi formativi dedicati al prodotto e al settore delle farine (la cosiddetta “arte bianca”), per metterli nelle condizioni di operare con competenza nei confronti della clientela artigiana. Infine, definiamo programmi specifici per gli agenti in fase di sviluppo, che prevedono incontri periodici, l’assegnazione di obiettivi individuali e relativi sistemi incentivanti, con l’obiettivo finale di accompagnarli progressivamente verso una piena autonomia operativa ed economica.

Quali kpi avete usato per misurare l’efficacia del programma? Avete riscontrato effetti collaterali inattesi – positivi o negativi?
I kpi utilizzati variano in funzione del tipo di iniziativa. In molti casi adottiamo metriche legate alla creazione di nuovi clienti, che risultano semplici da comprendere, facilmente misurabili e direttamente collegate a un ritorno economico, anche indipendentemente dalla specifica incentivazione del progetto. Per “nuovi clienti” intendiamo posizioni che, nel periodo considerato, generano un determinato numero di ordini, raggiungono una soglia minima di fatturato e completano il ciclo di incasso. In termini di impatto, queste iniziative possono produrre effetti anche molto diversi. Da un lato, possono attivare dinamiche positive di engagement, entusiasmo e spirito competitivo all’interno della rete; dall’altro, se gli obiettivi non sono calibrati in modo realistico o vengono percepiti come poco coerenti, possono generare disallineamenti o fenomeni di demotivazione per una parte della forza vendita. Questo aspetto rappresenta uno dei principali elementi di attenzione nella progettazione futura di queste iniziative.